人才戰略

公司人才發展戰略

第一條 目的

       建立和完善各分公司、事業部、職能部門的人才培養機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃,合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍,以便建立我們公司的人才梯隊,為公司可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則

       堅持“內部培養與外部引進相結合”的培養原則,并采取“崗位輪換”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

       各分公司、事業部、部門人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策,即用人部門培養專業型的人才和綜合型的管理人才。專業型的人才指在某一工作領域內掌握較高業務水平的人才,綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

       各分公司及事業部、職能部門建立“統分結合”的人才培養體系,分公司和事業部、職能部門作為人才培養的基地,負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施,人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門,負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選;

2、崗位輪換;

3、內部兼職;

4、人才調配;

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立;

6、人才培養的考核評價;

7、晉升與淘汰。

第六條 甄選條件

(一)知識經驗和工作業績:基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強,并且服眾”的假設。

(二)關鍵資質:基于“在每個崗位上,都有一些人做得比其他人好,績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的;高績效者之所以能采取不同的工作方式,是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質,而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

十二項關鍵資質:1、溝通能力;2、分析判斷能力;3計劃組織能力;4、管理控制能力;5、應變能力;6、執行力;7、創新能力;8、領導能力;9、決斷力;10、人際關系能力;11、團隊合作能力;12、承受壓力的能力。)

注: 1、后備人才分類:管理類、財務類、營銷類、技術類、品德類

2、參考12項資質定出2—3項共性指標,再根據分類選出2—3項個性指標。

3、以上各類人員資質要求為初定,具體要求根據各分公司、事業部、職能部門的用人理念可進行適當調整。

(三)綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第七條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第八條 關鍵崗位繼任者甄選

       關鍵崗位主要指各分公司、事業部、職能部門當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位,事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20—30%進行評定,一般來說,對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人,如果事業部內部沒有合適人選,可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第九條 后備人才甄選

       后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各分公司事業部、職能部門制定的甄選條件進行初步提案,并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選程序

       用人部門向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各公司、事業部、職能部門針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十一條 后備人才甄選程序

       各分公司、部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

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